“在特殊时期，我们更应练好内功、提升管理。”西子联合董事长王水福王水福认为，制造板块一季度订单和收入同比去年大幅度增加，也是坚持变革带来的结果。去年引进标杆公司华为的管理体系和变革思维，事实证明是正确的决定。“要通过有效的管理，应对外部千变万化的挑战。我们的投入重点是人，管理就是把人的积极性调动起来。”

怎么调动员工积极性呢？为了抢回时间、抢回效益，在西子联合旗下企业杭锅，每周6天工作制成为了常态。部分仅需操作设备的岗位还实行两班轮流制，“员工轮流，设备不停”。

工厂空地上，漆成天蓝色、外观酷似海参的汽包露天架子上，即将运往上海一垃圾焚烧厂。四个车间机械声隆隆传来，一片忙碌。管子车间堆满各类管子，焊工们戴着防护镜作业，火花四射。几台自动化设备把整排钢管“吞进去”，另一头“吐出来”的，已是焊接成片的钢管。

“整个4月，我们计划要完成3990个锅炉部件。”制造管理部副部长汪志明介绍说，杭锅是全市第一批复工的企业，从2月到现在每个月都有完工或投料开工的项目。“管子已经堆满了，快没地方放了，做都来不及！”管子车间的焊工郦强是在杭锅工作了18年的老员工，也是省劳动模范。现在，多的时候，他一天要焊接四五十个焊接口。

不过，对于“双抢”带来任务量的增加，他表示理解和支持。作为杭锅“走得最晚、来得最早”的员工之一，郦强在疫情期间一直盼着工厂早点复工复产。

去年年底，郦强年终绩效考核达到A,拿了进厂18年以来最高年终奖。“没想到有那么多，是往年的六七倍。”他说，技术工人收入明显升高，大家干劲很足。

在杭锅，像郦强这样通过辛勤付出实现待遇提升的一线员工有很多。为了提升管理效率，去年，杭锅引进华为的管理体系和变革思维，强调“以奋斗者为本”，按贡献大小、价值创造大小分配奖励。

这番变革，被视为西子联合的“二次创业”。而这次复工复产，成了对变革成效的提前检验——杭锅为什么能迅速组织起生产能力、员工为何愿意加班参与“双抢”，都有了答案。

汪志明告诉记者，杭锅的核心竞争力是设计和制造，而且拥有众多产品类别，能为炼钢、冶金、垃圾焚烧、化工、化纤等多个领域生产锅炉。从全球范围来看，杭锅也是产品类别最多的锅炉生产企业。但即便如此，地域差异不可避免地带来成本差异，“要解决这个问题，就是通过管理改进，提升生产效率。”

根据前不久发布的2019年财报，报告期内，杭锅实现营业收入392743.3万元，较上年同期增长9.95%，实现营业利润52149.64万元，较上年同期增长48.14%。

崇贤工厂大门不远处，几台吊机正在搭建一个面积约7000平方米的新车间。这个计划今年9月投用的车间，将是杭锅自动化水平最高的车间，生产线上仅需要十多名员工。“去年我们在工厂对面和海宁都租了工厂，还是不够用……”汪志明说。